走入誤區(qū)的績(jī)效管理

Y公司是一家國(guó)內(nèi)知名的黃金生產(chǎn)企業(yè)，成立于1974年，注冊(cè)資本1億元人民幣，現(xiàn)，有職工1.3萬(wàn)人。公司2001年轉(zhuǎn)制成為股份制企業(yè)。由于歷史的原因，公司在經(jīng)營(yíng)管理上存在著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的痕跡，公司自身的管理理念滯后，管理體制不正規(guī)，現(xiàn)代企業(yè)制度也沒(méi)有真正建立起來(lái)。特別是體現(xiàn)在人力資源管理問(wèn)題上，公司并沒(méi)有一套行之有效的人力資源管理體系，缺少現(xiàn)代的激勵(lì)、考核措施。

公司的高層領(lǐng)導(dǎo)也意識(shí)到這些問(wèn)題，陸續(xù)邀請(qǐng)了幾家咨詢(xún)服務(wù)機(jī)構(gòu)來(lái)為企業(yè)把脈，制定公司的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，用現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)公司進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)重塑。在人力資源管理方面，下大力氣轉(zhuǎn)變以往的“人才上不去，庸才下不未”的狀況，在公司內(nèi)部以崗位責(zé)任制為基礎(chǔ)，采取記分制績(jī)效考核手段，基于以績(jī)效考核為核心的集團(tuán)內(nèi)部人員流動(dòng)機(jī)制，建立了一套人力資源考核與管理體系。然而在具體實(shí)踐過(guò)程中，公司負(fù)責(zé)人力資源的老總卻遇到許多困擾，大致可以歸納為以下幾個(gè)方面：

    1.年初的績(jī)效考核工作計(jì)劃做得很好，可是在實(shí)施過(guò)程中卻“雷盧大，雨點(diǎn)小”，各部門(mén)的考核者樂(lè)于充當(dāng)好好先生，應(yīng)付了事，大大有悖于績(jī)效考核的初衷；

    2.在考核過(guò)程中，公司員工缺少參與的積極性，抵觸情緒很強(qiáng)，不少員工甚至質(zhì)疑：是否績(jī)效考核就是通過(guò)反復(fù)地填表、交表來(lái)挑員工的毛��；

    3.人力資源部門(mén)的負(fù)責(zé)人反映，考核的過(guò)程繁瑣，耽誤正常的工作時(shí)間，推行過(guò)程中往往又因?yàn)榈貌坏礁邔拥淖銐蛑С侄�阻力重重�?/font>

    4.另外，考核過(guò)程和結(jié)果的公正性難以保證，大多數(shù)員工對(duì)于考核的結(jié)果都心懷不滿(mǎn)，怨聲四起，同事的關(guān)系也往往因考核而變得緊張，不利于公司的日常工作開(kāi)展。

分析：

在研究了公司的發(fā)展背景和現(xiàn)行的人力資源考評(píng)體系之后，筆者認(rèn)為這些問(wèn)題之所以存在，拋開(kāi)公司經(jīng)營(yíng)體制處于轉(zhuǎn)制磨合期的原因之外，更直接的原因在于該企業(yè)在績(jī)效考核問(wèn)題上走進(jìn)了誤區(qū)。

誤區(qū)一：把績(jī)效考核等同于績(jī)效管理

績(jī)效管理是對(duì)員工的行為和產(chǎn)出的管理，它在現(xiàn)有的人力資源管理的框架下，在強(qiáng)化人本思想和可操作性基礎(chǔ)上，以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為依據(jù)，通過(guò)定期的績(jī)效考核，對(duì)員工的行為與產(chǎn)出做客觀、公正、綜合的評(píng)價(jià)。績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，是對(duì)績(jī)效管理前期工作的總結(jié)和評(píng)價(jià)，遠(yuǎn)非績(jī)效管理的全部，單單盯住績(jī)效考核，而不顧及績(jī)效管理無(wú)異于“一葉障目，不見(jiàn)泰山”。僵化地把員工釘在績(jī)效考核上面，僅僅用幾張表給員工的個(gè)人貢獻(xiàn)蓋棺定論，難免有失偏頗，也偏離了實(shí)施績(jī)效管理的初衷，依然改變不了效率低下、管理混亂的局面。

科學(xué)的績(jī)效管理都是把“以人為本”的企業(yè)理念作為推行績(jī)效考核的前提，結(jié)合公司總體發(fā)展目標(biāo)和員工的個(gè)人發(fā)展意愿確定考核的內(nèi)容和目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的總體情況，在與員工雙向互動(dòng)溝通的過(guò)程中推行績(jī)效考評(píng)計(jì)劃；客觀看待考評(píng)結(jié)果，淡化績(jī)效考核的加薪晉級(jí)導(dǎo)向，更多地把它當(dāng)作激勵(lì)員工的手段和引導(dǎo)員工自我發(fā)展的依據(jù)。

誤區(qū)二：重考核，輕溝通

績(jī)效管理是一個(gè)員工與管理者雙向溝通的動(dòng)態(tài)過(guò)程。一個(gè)完整的績(jī)效管理體系包含設(shè)定績(jī)效目標(biāo)、記錄員工的績(jī)效表現(xiàn)、期終績(jī)效考評(píng)、績(jī)效考核結(jié)果的合理運(yùn)用等內(nèi)容。簡(jiǎn)單表述為：計(jì)劃、執(zhí)行、考核、反饋四個(gè)部分（如下圖1所示）。這四個(gè)部分是一個(gè)整體，不能人為地把它們割裂開(kāi)來(lái)。

在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中，溝通是貫穿始終的�？己苏吲c被考核者持續(xù)不斷的雙向溝通是一個(gè)企業(yè)績(jī)效考核得以順利進(jìn)行的保障，也是企業(yè)科學(xué)績(jī)效管理的靈魂所在。無(wú)論設(shè)計(jì)多完美的考核制度都無(wú)法順利推行于缺少溝通的團(tuán)隊(duì)，更何況，在企業(yè)管理實(shí)踐中本來(lái)就沒(méi)有"放之四海而皆準(zhǔn)"的績(jī)效管理制度。適當(dāng)?shù)臏贤�能夠及時(shí)排除管理過(guò)程中的障礙，最大限度地提高企業(yè)整體績(jī)效。同時(shí)也能提高被考核者的參與積極性，減少考核過(guò)程中的阻力，保證考核的客觀、公正進(jìn)行。在執(zhí)行過(guò)程中隨時(shí)保持溝通和反饋，讓被考核者了解考核的目標(biāo)、執(zhí)行狀況、考核結(jié)果等，被考核者也樂(lè)于提供資源支持，這樣不僅可以激發(fā)員工的信心和斗志，也使各被考核者的個(gè)人績(jī)效與部門(mén)績(jī)效相一致、企業(yè)內(nèi)各個(gè)部l門(mén)長(zhǎng)短期目標(biāo)協(xié)調(diào)平衡發(fā)展。如此一來(lái)，績(jī)效考核過(guò)程就變成了一個(gè)增強(qiáng)共識(shí)、凝聚人心、促進(jìn)溝通和能力提高的多贏過(guò)程。

誤區(qū)三：實(shí)施主體角色錯(cuò)位

企業(yè)內(nèi)多數(shù)人甚至包括一些高層管理者都認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來(lái)做是天經(jīng)地義的。高層管理者只對(duì)績(jī)效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門(mén)，做得好與不好都是人力資源部門(mén)的事情了。這實(shí)際是對(duì)績(jī)效管理中角色分配上的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。誠(chéng)然，人力資源部門(mén)對(duì)于績(jī)效管理的實(shí)施負(fù)有無(wú)可替代的責(zé)任，但不是所有的事情都由人力資源部門(mén)來(lái)做。

首先，公司高層是所有績(jī)效管理活動(dòng)得以順利推行的中堅(jiān)，沒(méi)有他們的倡導(dǎo)、支持和努力，人力資源部門(mén)的工作可能事倍功半、甚至半途而廢。

此外，企業(yè)內(nèi)所有員工對(duì)之的參與程度也對(duì)績(jī)效考核的成敗起著至關(guān)重要的作用。通用電氣（中國(guó)）的員工在工作一段時(shí)間以后，往往都會(huì)主動(dòng)申請(qǐng)做一個(gè)360度考核，了解自身的優(yōu)缺點(diǎn)和別人對(duì)自己的評(píng)價(jià)，從而確定自己下一步學(xué)習(xí)、完善和發(fā)展的方向。沒(méi)有被考核者的這種全身心地參與，績(jī)效考核很有可能蛻變成一場(chǎng)"警察與小偷的博弈"，科學(xué)的績(jī)效管理更是無(wú)從談起。

誤區(qū)四：績(jī)效考核只是一種獎(jiǎng)懲手段

在很多人心中都有意無(wú)意地把績(jī)效考核與獎(jiǎng)懲劃上等號(hào)，認(rèn)為績(jī)效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工。這樣想也不無(wú)道理，畢竟對(duì)員工進(jìn)行優(yōu)、良、中、差的評(píng)定結(jié)果應(yīng)該有物質(zhì)形式上的體現(xiàn)，但績(jī)效考核體系不應(yīng)該單純?yōu)榱霜?jiǎng)懲員工而設(shè)立和存在，它應(yīng)當(dāng)成為提升企業(yè)整體績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效的推進(jìn)器。武斷地把績(jī)效考核等同于一種獎(jiǎng)懲手段也是陷入了績(jī)效管理認(rèn)識(shí)上一個(gè)比較常見(jiàn)的誤區(qū)。

在實(shí)踐中，績(jī)效考核應(yīng)該從強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較轉(zhuǎn)向每個(gè)人的個(gè)人自我發(fā)展診斷，變考核者與被考核者的對(duì)立關(guān)系為互助伙伴關(guān)系，考核的目的應(yīng)該更多地定位為企業(yè)與員工多方受益、共同發(fā)展。對(duì)于企業(yè)而言，績(jī)效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學(xué)的績(jī)效考核可以?xún)?yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績(jī)，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理營(yíng)造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過(guò)績(jī)效考核，使員工正確地認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)缺點(diǎn)，及時(shí)對(duì)自身的發(fā)展方向進(jìn)行修正，從而獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和更大的發(fā)展業(yè)績(jī)。

誤區(qū)五：公平的考核者可以保證考核的公正性

公司大多數(shù)的考核者認(rèn)為只要績(jī)效管理中的考核體系設(shè)計(jì)合理，執(zhí)行過(guò)程不徇私舞弊，就能保證績(jī)效考核的合理、公正，其實(shí)這是對(duì)績(jī)效考核制度的一種過(guò)度迷信，也是績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)。

在大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核實(shí)踐中，績(jī)效考核的過(guò)程與結(jié)果都或多或少帶有考核者的主觀色彩。在績(jī)效評(píng)定中，考核者是評(píng)定結(jié)果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態(tài)度對(duì)待每一個(gè)被考核者，他們的評(píng)定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾。比較常見(jiàn)的心理干擾因素有z暈輪效應(yīng)、感情誤差、近因效應(yīng)、趨中效應(yīng)、對(duì)比效應(yīng)、偏見(jiàn)誤差以及主觀確定評(píng)價(jià)因素權(quán)重的誤差等等，這些心理干擾因素都使考核的結(jié)果難免失之偏頗。針對(duì)這些情況，公司人力資源部門(mén)應(yīng)該對(duì)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則進(jìn)行定期的跟蹤修正，在考核體系當(dāng)中盡可能采取一些相對(duì)客觀或者可以量化的指標(biāo)。同時(shí)也要加強(qiáng)與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)。

頂。。�？�(jī)效對(duì)一個(gè)企業(yè)太重要了，但是現(xiàn)在很多企業(yè)都直接照搬別人公司認(rèn)為好的考核方法，無(wú)奈企業(yè)文化不一樣，最終結(jié)果還是失敗了，訂績(jī)效一定要跟自己企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)，光山寨別人，無(wú)所創(chuàng)新，結(jié)果死路一條

不錯(cuò)，有有道理！

哎，在我們公司做業(yè)務(wù)，那個(gè)作業(yè)是多的讓人受不了，感覺(jué)都成了一個(gè)填表員了，可填寫(xiě)了很多表，寫(xiě)了很多規(guī)劃，又有那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)去看這個(gè)了，純屬瞎搞走形式！

"表格式管理",誤區(qū)啊

我們的考核就拿業(yè)績(jī)說(shuō)話(huà) 有業(yè)績(jī)就有成績(jī)！

一般都這樣考核,呵呵

績(jī)效考核能有幾個(gè)企業(yè)搞好的？能干的覺(jué)得吃虧，不干的還整天發(fā)牢騷。

樓長(zhǎng)諸位說(shuō)的都很有道理，問(wèn)題是即便存在這么多問(wèn)題那也不能不考核啊，只能循序漸進(jìn)的改了

績(jī)效考核,想說(shuō)愛(ài)你不容易.