歐美跨國農(nóng)藥公司并購路線圖

“經(jīng)過十年左右的運作，國內(nèi)農(nóng)藥企業(yè)并購逐步趨于審慎和理性。然而，由于缺乏創(chuàng)制能力，在產(chǎn)能明顯過剩而又競爭激烈的市場環(huán)境下，并購仍然是大多數(shù)國內(nèi)農(nóng)藥企業(yè)的主要擴(kuò)張途徑之一�；仡櫄W美跨國農(nóng)藥的并購歷史，或許能夠給國內(nèi)企業(yè)開拓思路。
　　上世紀(jì)八九十年代，開放的國門引來了眾多國外農(nóng)藥公司產(chǎn)品，帝國化學(xué)（卜內(nèi)門）、汽巴、拜耳、巴斯夫、孟山都、陶氏、杜邦、羅門哈斯、殼牌、羅納普朗克、羅素優(yōu)克福、先靈、山德士、葛氏化學(xué)、氰胺、有利來路、赫斯特、聯(lián)合碳化、固信、FMC、施多福、杜發(fā)等歐美農(nóng)藥公司的產(chǎn)品紛紛進(jìn)入中國大陸。時至今日，大約70%的公司已經(jīng)在農(nóng)藥行業(yè)中消失。曾經(jīng)名噪一時的諾華、捷利康、安萬特等公司品牌，也成了農(nóng)藥行業(yè)的過眼云煙。”

　　路線一：資本導(dǎo)向，向高利潤產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移
       上世紀(jì)四十年代初，DDT等有機(jī)氯殺蟲劑進(jìn)入市場，開始了化學(xué)合成農(nóng)藥時代。但很快，產(chǎn)能的擴(kuò)充超過了市場擴(kuò)展速度，供大于求的壓力逐漸顯現(xiàn)。20年后，《寂靜的春天》出版，該書引起社會對農(nóng)藥殘留造成的環(huán)境問題的重視，對農(nóng)藥工業(yè)生產(chǎn)水平有了更高的要求。農(nóng)藥行業(yè)并購逐步加劇，使得歐美的農(nóng)藥生產(chǎn)由普通化工向精細(xì)化工企業(yè)轉(zhuǎn)移。
　　案例：英國帝國化學(xué)（ICI）并購卜內(nèi)門（Brunner Mond）和植物保護(hù)公司（PP）。
　　進(jìn)入九十年代，生命科學(xué)成為科技和商業(yè)利潤熱點。農(nóng)業(yè)和醫(yī)藥產(chǎn)品的利潤明顯高于普通化工和精細(xì)化工，促使一部分有較高比例農(nóng)業(yè)和醫(yī)藥業(yè)務(wù)的公司重組，甚至脫離以化工為主的母公司，另起爐灶，組建以生命科學(xué)產(chǎn)品為主的公司。
　　案例：汽巴嘉吉和山德士的農(nóng)業(yè)醫(yī)藥業(yè)務(wù)合并為諾華公司；ICI的農(nóng)業(yè)和醫(yī)藥部門從ICI脫離組建捷利康。
　　很快，資本市場發(fā)現(xiàn)生命科學(xué)公司中的農(nóng)業(yè)業(yè)務(wù)利潤不高，為吸引更多資本，欲甩掉農(nóng)業(yè)業(yè)務(wù)，促成農(nóng)藥公司新一輪并購。諾華和剛完成并購的阿斯特拉捷利康分別要出讓其各自的農(nóng)業(yè)業(yè)務(wù)，而資本市場沒有足夠熱情注入這兩個農(nóng)業(yè)巨頭。于是兩家公司只好聯(lián)姻，組建了先正達(dá)公司。先正達(dá)英文Syngenta，意喻協(xié)同增效，顯示出管理層自強拼搏，擺脫困境的決心。
　　案例：拜耳收購安萬特和先靈的農(nóng)業(yè)業(yè)務(wù)；陶氏收購羅門哈斯農(nóng)藥業(yè)務(wù)。

　　路線二：業(yè)務(wù)導(dǎo)向，渠道擴(kuò)張
        貿(mào)易壁壘，向來是各國政府保護(hù)本國企業(yè)的利器，歐盟和美國尤其如此。通過并購，企業(yè)成為跨國集團(tuán)企業(yè)的一部分在對方國家區(qū)域內(nèi)，一定程度上消除了政策壁壘，為公司全面開展在對方的業(yè)務(wù)排除了全部或部分障礙。并購后出讓方獲得資金，受讓方的原有產(chǎn)品在出讓方區(qū)域內(nèi)增長迅速，皆大歡喜�？鐕�農(nóng)藥公司在中國大陸合資建廠，無疑是這個并購路線圖的翻版。
　　案例：英國ICI收購美國施多福公司；美國氰胺收購英國殼牌的農(nóng)化等部分業(yè)務(wù)。

　　路線三：節(jié)約成本，并購整合
        隨著運作成本不斷上升，整合資源，降低運營成本、協(xié)同增效的需求日趨迫切。各跨國公司紛紛依據(jù)各自業(yè)務(wù)優(yōu)勢，并購調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。
　　近年來，跨國公司巨頭把部分非專利產(chǎn)品的全部或部分生產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)售給其它公司，自己仍然專注于這些產(chǎn)品的品牌運作。市場部由產(chǎn)品主導(dǎo)向作物經(jīng)理主導(dǎo)轉(zhuǎn)變，通過以作物為中心的綜合服務(wù)提升了農(nóng)藥使用者滿意度，從而維護(hù)并拓展了產(chǎn)品市場，達(dá)到了節(jié)約成本，協(xié)同增效的目的。
　　孟山都公司在確立了轉(zhuǎn)基因作物種子的優(yōu)勢后，逐步縮減農(nóng)藥營銷團(tuán)隊乃至生產(chǎn)車間，并把農(nóng)藥業(yè)務(wù)拆分出去；依托轉(zhuǎn)基因種子，把孟山都運作成了農(nóng)藥的品牌運營商。
　　馬克西姆阿甘、澳洲新農(nóng)等非專利農(nóng)藥公司較早介入了這一輪結(jié)構(gòu)性的并購，成為跨國公司的戰(zhàn)略伙伴，借此提升了產(chǎn)品，快速擠占中低端市場使自身業(yè)務(wù)得到快速增長。

　　路線四：并購后的拆分
        跨國行業(yè)巨頭在市場中占有很高的份額，而歐美的反壟斷法對企業(yè)在市場中的份額有嚴(yán)苛的限制。為了規(guī)避法律風(fēng)險，為并購重組后的產(chǎn)品保留適當(dāng)?shù)脑鲩L空間，跨國公司并購運作中經(jīng)常涉及到產(chǎn)品資源的拆分。
　　諾華與捷利康合并時，保留了捷利康的嘧菌酯，把諾華與嘧菌酯同類的肟菌酯拆分給拜耳；拜耳在并購安萬特過程中將氟蟲腈拆分給了巴斯夫（國內(nèi)仍由拜耳運作該產(chǎn)品銳勁特）。
　　歐美跨國農(nóng)藥公司的并購整合，不僅是資本市場對利益追逐的結(jié)果，也是解決供需矛盾，降低運營成本的客觀需要。動輒數(shù)以億美金的跨國公司的并購涉及資本、行業(yè)、產(chǎn)品、人員和市場運作等多方面的整合，以應(yīng)對法規(guī)監(jiān)管和市場競爭。歐美跨國農(nóng)藥公司數(shù)量隨著并購大幅減少，保留新有效成分研發(fā)的歐美跨國公司已經(jīng)縮減到只有先正達(dá)、拜耳、巴斯夫、陶氏四大行業(yè)寡頭。