花錢與做事要融合——預算管理

企業(yè)的資源是有限的，如何將企業(yè)資源配置到“邊際效益”最大的地方， 使之發(fā)揮最大的效用，這是企業(yè)管理的核心問題之一。而預算管理就是通過計劃、執(zhí)行、控制和反饋，對企業(yè)的資源進行規(guī)劃、分配和監(jiān)督使用，從而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。

1、“預算失靈”的根源：“錢”和“事”脫節(jié)

我們在咨詢工作中發(fā)現(xiàn)，大量企業(yè)在預算的資源配置中出現(xiàn)“預算失靈”：我們經(jīng)�？梢钥吹接行┲匾�的事，由于沒有預算被推遲甚至取消，或者由于預算不足難以有效開展，而有些不重要的事卻在年底“突擊花錢”，因為預算沒用完；在績效評估階段，績效考核部門更關(guān)注的是錢是否超支（一般叫“預算達成率”），而“工作達成率”往往被忽視。

討論“預算失靈”的根源，可以從預算編制入手。如今，在企業(yè)運營中，預算編制過程更多是資源使用部門（一般為業(yè)務(wù)部門）“我能爭取到多少錢”和資源配置部門（一般是財務(wù)部門，往往掛在“預算管理辦公室”甚至“預算管理委員會”的名下）“我能給他們多少錢”之間的“博弈”過程。但這個過程中，由于業(yè)務(wù)部門不知道財務(wù)部門預算的“大盤子”，財務(wù)部門也不清楚業(yè)務(wù)部門哪些支出、多大的支出是合理的，博弈雙方信息不對稱，加上這中間缺乏一種合理的判斷標準和有效的管理機制，導致這種“博弈”耗時無效，甚至阻礙了企業(yè)正常的資源配置。

在這種情況下，企業(yè)往往采取易于操作的“一刀切”的方式（比如，按照一個固定比例，削減各部門的預算），于是在預算使用中出現(xiàn)了“飽的飽死，餓的餓死” 的現(xiàn)象，業(yè)務(wù)部門更多是從“我有多少錢，就干多少事”的角度考慮問題，事情本身的重要性往往被忽略，資源配置中的“預算失靈”不可避免地出現(xiàn)了。

問題出在什么地方呢？核心在于“錢”和“事”脫節(jié)：

“管錢的”（財務(wù)部門）不知道錢花在什么事上，或者不知道這些事該不該做，或者不知道該做的名人堂：眾名人帶你感受他們的驅(qū)動人生馬云任志強李嘉誠柳傳志史玉柱事，應(yīng)該花多少錢；“管事的”（業(yè)務(wù)部門）往往更多從爭取資源出發(fā)，為預算而預算，而不是從業(yè)務(wù)需求出發(fā)確定所需的資源；同時各部門、各業(yè)務(wù)單元各自申報預算，缺乏一個“歸口部門”，來對業(yè)務(wù)需求（“事”）的合理性，進行判斷的有效機制。在這種情況下，“事”和“錢”必然是兩張皮，預算必然難以起到資源配置的作用。

2、“預算失靈”解決方案：先事后錢

在企業(yè)管理中，預算管理的發(fā)展已經(jīng)源遠流長，形成一套系統(tǒng)完整的理論體系和方法工具，企業(yè)管理人員，也做了很多探索以解決“預算失靈”問題，但是效果往往不盡如人意，究其原因，很大程度上在于沒有將系統(tǒng)的理念方法，轉(zhuǎn)化為可操作的行之有效的實踐，即還處于“有想法，沒辦法”的階段。

一個具備操作性的解決方案是：確立“事權(quán)”決定“財權(quán)”的基本思想，“財權(quán)隨著事權(quán)走”，強調(diào)“事”與“錢”的結(jié)合。簡單的說，就是“先事后錢”（First what, then how much），即先明確要干哪些事，再確定干這些事需要花多少錢，讓“錢跟著事走”。其背后的邏輯就是借鑒ABC（基于活動的成本管理方法）的基本思想：產(chǎn)品消耗活動，活動消耗資源。注意，在這里說的是借鑒其“思想”，而不一定是ABC的復雜系統(tǒng)和技術(shù)（這需要較強的管理基礎(chǔ)和實施過程中的巨大的管理成本）。

另外值得一提的是，首先提出ABC的哈佛大學卡普蘭教授與提出平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖等戰(zhàn)略描述與執(zhí)行工具的卡普蘭是同一個人，這也從一個側(cè)面說明了資源配置與戰(zhàn)略執(zhí)行的緊密關(guān)系。

3、“先事后錢”的，六個關(guān)鍵環(huán)節(jié)

可落地的管理思想一定是簡單的、可以還原成常識的，先事后錢”的思想也是這樣；但有效落地涉及到一系列管理前提、主要管理流程，銘遠從大量的咨詢實踐中發(fā)現(xiàn)，總結(jié)出一個“從事到錢”的總體框架。這個框架是對“先事后錢”思想的具體落實。

這個框架從“確定合理的事”開始（這是戰(zhàn)略回答的問題：做正確的事），進而將合理的事明確、具體化（通過業(yè)務(wù)工作計劃來實現(xiàn)），最后將具體、明確的事作為編制預算的依據(jù)，完成“從事到錢”的轉(zhuǎn)化。為有效做到“先事后錢”，需要抓住以下幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

1）、“事”，怎么確定？

有效的預算編制從明確“要干的事”開始，“要干的事”由公司要實現(xiàn)的目標以及實現(xiàn)目標的途徑?jīng)Q定。有效的戰(zhàn)略規(guī)劃制定了公司的目標以及實現(xiàn)目標的途徑和戰(zhàn)略舉措，以此為依據(jù)，各業(yè)務(wù)單位和部門將之進一步細化為業(yè)務(wù)計劃，便可以成為可操作的“事”，構(gòu)成編制預算的依據(jù)和基礎(chǔ)，這就涉及到管理流程的銜接。現(xiàn)在很多公司都在推動“戰(zhàn)略驅(qū)動資源配置”但往往停留在理念上，其原因在于“戰(zhàn)略舉措”離可操作的“具體的事”還有相當?shù)木嚯x。

2）、“事”，應(yīng)具體到什么程度？簡言之，要具體到能夠預算編制提供“明確的依據(jù)”。比如很多企業(yè)的“大力拓展農(nóng)村市場”、“積極推進走出去戰(zhàn)略”顯然難以為預算制定提供足夠的依據(jù)，只有將戰(zhàn)略規(guī)劃細化成可操作的業(yè)務(wù)計劃，甚至分解到活動層級，才能將“事”作為預算編制的基礎(chǔ)。這也涉及到管理流程樣的銜接，即戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃的銜接。在具體操作中，一定要避免“公司規(guī)劃”和“業(yè)務(wù)計劃”兩張皮，要建立一種機制，使得業(yè)務(wù)計劃的核心依據(jù)是公司總體規(guī)劃。這里借用我們的客戶對預算管理的理想境界的描述：“預算跟著事項走，事項跟著項目走，項目跟著計劃走，計劃跟著規(guī)劃走，規(guī)劃跟著目標走”。

在具體業(yè)務(wù)計劃編制中，有大量的部門工作（特別事一些日常性工作）難以在戰(zhàn)略規(guī)劃中體現(xiàn)。為此，業(yè)務(wù)計劃可以分為兩個部門：一個是戰(zhàn)略性的工作，來之于對戰(zhàn)略規(guī)劃中與部門職責相關(guān)內(nèi)容的細化和分解；一部分是日常性工作，主要是一些常規(guī)的、例行的一些工作。將兩部分內(nèi)容整合起來就是一個相對完整的業(yè)務(wù)計劃，可以作為預算編制的重要基礎(chǔ)。

3）、既沒有規(guī)劃、也沒有具體的計劃，如何“先事后錢”？

在管理基礎(chǔ)相對薄弱的公司，戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃往往不完整，甚至是缺乏的，在這種情況下可以在每筆預算編制和每次預算申請中，要求詳細寫出預算的業(yè)務(wù)依據(jù)并由主管領(lǐng)導審閱，從預算的角度“倒逼”業(yè)務(wù)計劃。

4）、怎樣“從事到錢”：

這個環(huán)節(jié)是對整個框架中的“核心關(guān)節(jié)之一”。只確定了“事”如果沒有相關(guān)的費用、成本依據(jù)（“這事該花多少錢”），即使再明確、再具體的事，也不能轉(zhuǎn)換為預算。因此，必須明確活動的成本驅(qū)動因素、費用標準等等。在實踐中，從可操作的角度，一些客戶的做法可供參考。一種是“橫向類比”，即“有例依例，無例比附”，及在管理基礎(chǔ)相對粗放的公司，確定一 個事要花多少錢可以根據(jù)以前的“類似情況”（“先例”）作為依據(jù)（何為“類似”也是一個比較專業(yè)的問題，需要歸口部門判斷）或類比，制定這件事的預算，有點類似英美法系的“判例法”（先前判例也可以成為后案依據(jù)）。但可以提出一個要求，對確實類似的事項，預算費用從原則上說應(yīng)該逐年下降。

一種是“縱向分解”，將一件事層層向下分解，一直到“業(yè)務(wù)活動”這一層面，根據(jù)業(yè)務(wù)活動的費用驅(qū)動因素確定各活動的預算，在層層向上匯總，確定這件事的預算。這需要比較精細的管理，也公司對管理基礎(chǔ)提出了要求。公司可以根據(jù)自身的管理基礎(chǔ)，選擇合適的確定方法。但不管用什么方法，平時加強核算，積累數(shù)據(jù)，總結(jié)規(guī)律，都是做好預算的重要基礎(chǔ)。

  

5）、誰來確定審核，“事”？

事權(quán)驅(qū)動財權(quán)的要求下，必然衍生出了與之相應(yīng)的管理要求，比如對責任主體的要求，要求專業(yè)部門做專業(yè)決策，即各渠道、機構(gòu)和職能部門擔當“事權(quán)”的決策主體。在相當一部分公司中，財務(wù)部在預算中起著“全能”的作用，他們甚至審核本來應(yīng)該由業(yè)務(wù)管理部門審核的工作。這實際上是專業(yè)管理部門職責的缺位。從落實預算的角度，“事”的制定和合理性判斷必須由專業(yè)部門而不是財務(wù)部來執(zhí)行，體現(xiàn)在公司層面，往往需要一個“歸口管理部門”對相關(guān)專業(yè)的“事權(quán)”負責。

需要特別說明的是，雖然大家都認識到預算管理不僅僅是財務(wù)部的工作，各業(yè)務(wù)歸口部門必須在預算管理中起到重要的業(yè)務(wù)把關(guān)審核作用，但在實踐中卻往往難以落到實處。解決這個問題有兩種途徑，一是在組織機構(gòu)中建立責權(quán)掛鉤的機制，將在預算編制和將預算審批的負責人與預算執(zhí)行中的審批人的角色統(tǒng)一起來；將預算超支事項和預算節(jié)約事項與相關(guān)的部門負責人及業(yè)務(wù)歸口部門負責人直接掛鉤；二是在流程控制上強化業(yè)務(wù)部門的作用，在預算審批中，需要進行部門預算和業(yè)務(wù)功能兩種口徑的核實；實際與預算數(shù)據(jù)的差異由業(yè)務(wù)部門而非財務(wù)部門解釋。這樣可以通過明確職權(quán)，優(yōu)化流程，提高業(yè)務(wù)部門負責人對預算工作的重要性的認識，真正發(fā)揮對“事權(quán)”的業(yè)務(wù)把關(guān)作用。

6）、錢花了，“事”是否干成？

這涉及到預算執(zhí)行效果，也涉及到預算管理與績效考核的銜接。這是一個很重要的問題，在實踐中往往被忽視�，F(xiàn)在大部分公司都把預算執(zhí)行情況納入到績效考核中，往往局限與費用的使用情況，對費用使用的效果缺乏評估。一些領(lǐng)先的企業(yè)已經(jīng)開始嘗試把費用使用情況和工作績效完成情況結(jié)合起來進行預算執(zhí)行績效評估，這樣能夠更全面的反映“事權(quán)”和“財權(quán)”的結(jié)合。更進一步，如果能不斷總結(jié)“事”和“錢”的映射關(guān)系（即干什么事要花多少錢），可以為“從事到錢”提供可靠的依據(jù)，為預算編制的準確性奠定良好的基礎(chǔ)。

當然，這也是“閉環(huán)管理”的一個環(huán)節(jié)。