民營企業(yè)管理 的四個誤區(qū)

民營企業(yè)無疑是中國經(jīng)濟的生力軍，然而，能夠被稱道的優(yōu)秀民營企業(yè)，還是屈指可數(shù)。如果站在相對宏觀的視覺來觀察，不難發(fā)現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象：很多民營企業(yè)發(fā)展日趨緩慢；更多的民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)時脫穎而出，發(fā)展壯大卻難乎其難，甚至夭折或隕落。如果，我們沉思、反省這些民營企業(yè)，可以發(fā)現(xiàn)這些民營企業(yè)在管理上大都存在著四個誤區(qū)。

一、追求大企業(yè)式管理

　　盲目追求的大企業(yè)式管理，導致企業(yè)的老板或主要管理人員從創(chuàng)業(yè)時的自信轉變成自負，無論是管理模式還是管理組織架構，均因刻意體現(xiàn)層次管理而降低了效率，盲目追求規(guī)模而增加了隱性成本，過度貪求市場效應而增加了廣告宣傳費用，不切實際的多元發(fā)展分散并耗費了企業(yè)有限的資源，結果企業(yè)和老板的知名度更大了，效益卻降低了，一旦資金斷鏈，這些民營企業(yè)就面臨著發(fā)展停滯甚至倒閉的危險。

　　民營企業(yè)這種盲目追求“大企業(yè)式管理”的原因，更多來自于民營企業(yè)老板的自卑和虛榮，也有地方?jīng)Q策者深層次的認識偏差，以為只有大企業(yè)才有政績和地位，因此希望通過做大來獲得公眾良好評價，完全是心態(tài)上和意識上的問題。當然來自于外界的不切實際的吹捧也加速了這種心態(tài)的擴張。

二、強調(diào)老板個性化管理

　　民營企業(yè)的發(fā)展之路受到很多因素的制約，特別是在資金、技術、人才和管理等方面可謂先天不足，所以盡管老板具備足夠的控制權和對企業(yè)的所有權，但企業(yè)開辦之初更加體現(xiàn)了協(xié)同作戰(zhàn)而且富有成效，沒有嚴格的分工卻很默契，沒有規(guī)范的管理卻齊心協(xié)力，沒有充足的資金卻甘愿享受共同創(chuàng)業(yè)的樂趣，有級別之分卻無尊卑之嫌，這時候的老板除了承擔更多的責任和關鍵決策之外還體現(xiàn)不出更多的權勢，但隨著企業(yè)的成型和發(fā)展，老板的個性化開始充斥到每個細節(jié)，這時的民營企業(yè)長得越來越像其老板，企業(yè)的很多問題也因此而變得復雜起來。

　　究其原因，與其說是創(chuàng)業(yè)之初需要群策群力，不如說是生存的壓力迫使老板放下了架子，也容不得老板有過多奢望。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展和穩(wěn)定性增強，隨著員工的增加和業(yè)務、管理分工的進一步具體化和細化，隨著預期利益的現(xiàn)實化，老板的經(jīng)驗、信心和控制欲也隨之增強，個人的威信也希望得到充分體現(xiàn)，以老板為中心的指揮格局和管理格局也就形成了。

三、重視個人經(jīng)驗管理

　　民營企業(yè)的老板也同樣對人才求賢如渴，同樣知道人才對于企業(yè)發(fā)展的價值，但他們就是不相信別人能比自己做得更好，因此，他們也許是最不重視人才培育和儲備的人。正是因為這種疑慮讓引進的人才難以施展手腳，定位的總經(jīng)理不像總經(jīng)理，部門經(jīng)理不像部門經(jīng)理，因為老板情不自禁地將自己的風格和曾經(jīng)的也許不合時宜的經(jīng)驗強加給他們，結果也就事與愿違了。如果老板們與引進的人才經(jīng)過一個階段磨合，逐漸放權給新來者，老板們就可以從企業(yè)家踏踏實實地變成資本家了，實際上國外很多的家族企業(yè)都紛紛從外界聘請總經(jīng)理，甚至是競爭對手。不相信別人做得更好就一定不會讓別人做好!

四、沉湎于習慣管理

　　民營企業(yè)老板在廣泛收集和研究信息方面的能力非常不足。他們往往更依靠直覺與習慣，而非依賴深入和理性的思考�！拔覀兙褪沁@樣做起來的”是民營企業(yè)最自豪的表白。從正面理解意味著經(jīng)驗，意味著成就!從側面理解意味著束縛，意味著俗套。

　　一個成熟的企業(yè)，明顯的標識之一就是不斷創(chuàng)新，無論是新技術的應用，還是新產(chǎn)品的開發(fā);無論是新市場的開拓，還是管理手段的改善。因為防范風險不等于拒絕創(chuàng)新，習慣不等于保險。成功的企業(yè)往往在于引導市場，而投機的企業(yè)往往迎合市場。民營企業(yè)確實缺乏一些資源，但是，優(yōu)秀的企業(yè)是在獲取資源的過程中成長的，而僅僅利用現(xiàn)有資源的企業(yè)往往缺乏生機和激情，“存在就是合理”的口號在地域和時空都不再成為障礙的新時期面前顯得蒼白無力，這才是發(fā)展的硬道理。

【點評】

　　任何一個企業(yè)的發(fā)展，都需要構造一個完善的管理體系，民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期往往是一種松散結構。有規(guī)范管理，靠著老板拚命和隨機處理，也取得了成功，甚至是不小的成功。隨著企業(yè)的發(fā)展，它會遇到領導危機和秩序危機。管理改進是一個循序漸進的過程。建設適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的組織結構是克服企業(yè)成長過程中危機的唯一辦法。

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