從海爾優(yōu)勢談起，淺析企業(yè)系統(tǒng)競爭力

系統(tǒng)競爭力并不是一個新鮮的概念，但是，到底什么是系統(tǒng)競爭力，很多人并沒有鬧明白。
簡單地說，系統(tǒng)競爭力就是要把木桶的所有板塊做得足夠長。“木桶理論”告訴我們，木桶盛水的多少，取決于最短那塊木板。最短那塊木板就是企業(yè)的軟肋，是最容易出問題的地方。
我們說美國是當(dāng)今世界最強(qiáng)大的國家，是因?yàn)槠浣?jīng)濟(jì)、政治、軍事、科技、文化等等，無一不是全球領(lǐng)先。這就是系統(tǒng)競爭力。正是因此，有人說中國未來三十年之內(nèi)不可能超越美國，應(yīng)該說是有道理的。國家對國家的超越，絕對不啻表現(xiàn)在GDP數(shù)字上。

企業(yè)經(jīng)營也是如此。為什么我們說有些企業(yè)是不可戰(zhàn)勝的？就是因?yàn)檫@些企業(yè)建立了系統(tǒng)競爭力。在這方面，最典型的例子莫過于可口可樂。一百多年來，可口可樂在全球暢銷不衰，至今未顯現(xiàn)衰落跡象，這是很了不起的。僅以中國市場為例，大多數(shù)人喝可口可樂的時(shí)間不超過20年，很多人第一次喝可口可樂的感覺并不好，覺得有股中藥味，但是不久，就喜歡上了它�，F(xiàn)在的年輕人，哪個不喝可口可樂（或者百事可樂）？正是看到可樂對年輕消費(fèi)群體影響力巨大，娃哈哈于10年前推出非�？蓸�，口味和可口可樂相似，但是，時(shí)至今日市場上已是難覓蹤跡。為什么口味差不多結(jié)果卻相差懸殊？這就是企業(yè)系統(tǒng)競爭力的不同�？煽诳蓸肥鞘裁矗渴敲绹�文化的載體，是美國精神的象征，美國大兵即使在海外作戰(zhàn)，也不忘在口袋里裝一瓶可口可樂。非�？蓸肥鞘裁�？不過是一種口味與可口可樂相似的飲料而已，完全談不上文化內(nèi)涵。這就是品牌的差異、企業(yè)的差異。
所以，可口可樂說過一句非常牛的話：全世界可口可樂的工廠一夜之間化為灰燼，也能在一夜之間全部復(fù)活。我不知道除了可口可樂能說出這樣的話還有誰能。這實(shí)際上意味著可口可樂已經(jīng)成為一只“不死鳥”，想叫它不基業(yè)長青都難。企業(yè)能做到這個份上，堪稱出神入化，這就是境界。
當(dāng)然，可口可樂是一個極端案例。但是，可口可樂屹立不到的精髓并不極端。
和大多數(shù)國際企業(yè)相比，中國企業(yè)的短板顯而易見，多數(shù)企業(yè)競爭力要素不完整，不是這個長就是那個短，全面發(fā)展的很少，這就好比一個學(xué)生，雖然數(shù)理化考的不錯，但是語文和英語總是不理想。競爭力結(jié)構(gòu)的不完整，讓中國企業(yè)的發(fā)展充滿不確定性。
為什么很多中國企業(yè)發(fā)展到一定階段就再難走下去？就是因?yàn)槠髽I(yè)未能建立系統(tǒng)競爭力，也許你的營銷做得不錯，廣告做得很光鮮，但是你的產(chǎn)品力不行；或者你的產(chǎn)品做得也不錯，但是你的自主創(chuàng)新能力不足，研發(fā)體系不支持。這樣的企業(yè)多屬于追隨型企業(yè)，別人做什么它做什么行，但是沒有能力擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者大任。這方面最典型的例子當(dāng)屬本土手機(jī)產(chǎn)業(yè)。2003年之前的國產(chǎn)手機(jī)，可謂風(fēng)光無限，到了2004年集體遭遇滑鐵盧，從此一蹶不振。6年過去了，至今未能再現(xiàn)當(dāng)年的輝煌，根本原因就在于本土手機(jī)至今未能建立屬于自己的系統(tǒng)競爭力。
以家電行業(yè)為例，有人預(yù)測中國家電產(chǎn)業(yè)版圖有可能在未來三年發(fā)生重大變化。我認(rèn)為這個可能性并不大，為什么？因?yàn)槲覀儼褞状箢I(lǐng)軍品牌進(jìn)行比較之后發(fā)現(xiàn)，除海爾基本建立企業(yè)系統(tǒng)競爭力之外，其他企業(yè)的競爭力優(yōu)勢往往殘缺不全，甚至一些企業(yè)的快速發(fā)展有揠苗助長嫌疑。這樣的企業(yè)怎么和海爾比拼呢，很難。
我們從品牌、研發(fā)和市場結(jié)構(gòu)三個層面看看海爾。
首先是品牌形象：

看一個企業(yè)品牌影響力的大小，或者說一個企業(yè)品牌形象的高低，最簡單的方法就是看它的品牌價(jià)值。2010年9月15日，中國最有價(jià)值品牌100榜揭曉，海爾以855.26億元的品牌價(jià)值連續(xù)9年蟬聯(lián)榜首，比家電行業(yè)排名第二名的美的高出350億元以上，領(lǐng)先度明顯。實(shí)際上，從“品牌提及率”、“品牌好感度”、“品牌滲透率”等關(guān)鍵指標(biāo)上看，海爾的優(yōu)勢都是顯而易見的。這無疑是海爾多年堅(jiān)持品牌戰(zhàn)略的結(jié)果，是海爾產(chǎn)品與服務(wù)在消費(fèi)者心中沉淀的結(jié)果。

其次是研發(fā)能力：
技術(shù)決定產(chǎn)品，而技術(shù)來自研發(fā)。我們判斷一個企業(yè)是否具有產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)力，一個基本標(biāo)準(zhǔn)就是看這個企業(yè)的研發(fā)能力如何，我們很難想象一個研發(fā)能力不足的企業(yè)，能持續(xù)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。這幾年，華為在全球獲得迅猛發(fā)展，在美國市場的表現(xiàn)令人側(cè)目，不就是因?yàn)槿A為建立了屬于自己的核心技術(shù)競爭力嗎？在技術(shù)開發(fā)層面，海爾顯然走在了中國家電企業(yè)的前面。以洗衣機(jī)為例，海爾先后開發(fā)出“雙動力”洗衣機(jī)、不用洗衣粉的洗衣機(jī)、靜音洗衣機(jī)，這些都是極具創(chuàng)新意義的產(chǎn)品。近十年來，全球洗衣機(jī)行業(yè)質(zhì)量和技術(shù)方面的重大進(jìn)展，一半以上來自中國的海爾。2010年，海爾通過技術(shù)優(yōu)勢，又推出全球首臺物聯(lián)網(wǎng)洗衣機(jī)和勻動力洗衣機(jī)，從“技術(shù)追隨者”徹底蛻變成為“技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者”。技術(shù)領(lǐng)先勢必帶來產(chǎn)品領(lǐng)先，產(chǎn)品領(lǐng)先勢必帶來市場領(lǐng)先。所以，海爾洗衣機(jī)全球9. 1%的市場份額在情理之中。
你的市場領(lǐng)先是什么帶來的？產(chǎn)品力使然還是賣的便宜？如果因?yàn)槟阗u得比別人更便宜，我相信你的市場領(lǐng)先地位是不穩(wěn)固的，因?yàn)槟闳狈�來自產(chǎn)品層面的支持。
再次是市場結(jié)構(gòu)：
海爾無疑是中國國際化程度最高的家電企業(yè)。我為什么要特別強(qiáng)調(diào)國際化這個概念，因?yàn)橐粋�企業(yè)的國際化程度，從某種程度上決定這個企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展力。我們看國際企業(yè)，基本上都是全球布局，很少有只在本國市場布局的。中國企業(yè)和國際企業(yè)最大的區(qū)別，就是我們的企業(yè)布局基本上局限于國內(nèi)，而國際企業(yè)則是全球性的。仍以華為為例，2009年?duì)I業(yè)收入超過1500億元，70%的營業(yè)收入來自國際市場。所以，我們說華為是一個國際化程度很高的企業(yè)。
目前，海爾已在全球完成從制造到研發(fā)再到市場的布局，初步架構(gòu)出一個完整的國際企業(yè)體系。仍以洗衣機(jī)為例，海爾在歐、美、日等海外重要市場已經(jīng)進(jìn)入主流渠道并被列為主推產(chǎn)品。遺憾的是，象海爾這樣的家電企業(yè)仍然太少了，大多數(shù)企業(yè)仍停留在國內(nèi)市場為主的層面，國際市場貢獻(xiàn)率偏低。我相信這些企業(yè)未來還是要走向國際市場，但是，國際市場布局是需要時(shí)間的，不可能一蹴而就，沒有三、五年的功夫不行。這就是海爾的先發(fā)優(yōu)勢。
我們從品牌、研發(fā)、市場結(jié)構(gòu)三個角度分析了海爾優(yōu)勢，我想得出的結(jié)論是：海爾已經(jīng)建立了較為完善的系統(tǒng)競爭力，這就是我們對海爾的信心所在。我想，對于那些熱衷于大躍進(jìn)的企業(yè)來說，為建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力長處著眼，不僅是一種心態(tài)，也是一種戰(zhàn)略。
                        

海爾是國家包裝出來的，后盾太強(qiáng)大，不是哪家企業(yè)都有這個財(cái)力物力魄力去這么弄的