農(nóng)藥并購(gòu)！何時(shí)能實(shí)現(xiàn)？

中國(guó)農(nóng)藥銷售額過(guò)十億的企業(yè)不超過(guò)十一家，產(chǎn)值低于5000萬(wàn)元的有250多家，而國(guó)際六巨頭占全球農(nóng)藥85%的市場(chǎng)份額，差距巨大。面對(duì)這樣的嚴(yán)峻形勢(shì)，農(nóng)藥企業(yè)逐漸意識(shí)到，必須做大做強(qiáng)，組建大型企業(yè)集團(tuán)，提高產(chǎn)業(yè)集中度，形成拳頭競(jìng)爭(zhēng)力。這是國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，也是中國(guó)農(nóng)藥在國(guó)際市場(chǎng)上保持份額、擴(kuò)大出口利潤(rùn)的需要。對(duì)此農(nóng)藥業(yè)內(nèi)諸多企業(yè)家并不反對(duì)，但他們?cè)谵r(nóng)藥行業(yè)多年，深知這個(gè)行業(yè)的固有發(fā)展規(guī)律，他們都認(rèn)為，雖然并購(gòu)后可以實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)，但并購(gòu)容易整合難，產(chǎn)能疊加并不等于企業(yè)的實(shí)力增強(qiáng)，１+１不僅沒(méi)有做到大于２，甚至還可能小于２。中國(guó)企業(yè)由大變強(qiáng)的道路依然很長(zhǎng)。

　對(duì)于中國(guó)農(nóng)藥的發(fā)展路徑，近年來(lái)頻頻投資農(nóng)藥行業(yè)的PE機(jī)構(gòu)九鼎投資合伙人黃曉捷有一個(gè)簡(jiǎn)捷的描述：中國(guó)農(nóng)藥企業(yè)應(yīng)該走如下兩條道路，一是通過(guò)與跨國(guó)公司合作，積累品種，擴(kuò)大規(guī)模，完成上市；二是借助資本市場(chǎng)整合國(guó)內(nèi)資源，形成10~20家大型企業(yè)；這樣，到2015年出現(xiàn)一批產(chǎn)值和利潤(rùn)水平可以進(jìn)入全球 20強(qiáng)的企業(yè)；2020年，國(guó)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)開始積累國(guó)際市場(chǎng)資源（登記、銷售網(wǎng)絡(luò)、先進(jìn)品種），爭(zhēng)取進(jìn)入國(guó)際農(nóng)藥產(chǎn)業(yè)的第二集團(tuán)（國(guó)際六大農(nóng)藥公司為第一集團(tuán)，第二集團(tuán)專注于非專利農(nóng)藥的生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域，每年銷售額基本也能保持在10億美元以上，如以色列馬克西姆公司、澳大利亞新農(nóng)公司、美國(guó)富美實(shí)等六家公司）。

　對(duì)于并購(gòu)，農(nóng)藥企業(yè)的老總們是原則堅(jiān)決同意，但他們也提出了很多具體實(shí)施方面的問(wèn)題。

　中國(guó)農(nóng)化總公司總經(jīng)濟(jì)師鄭先海表示：促進(jìn)農(nóng)藥企業(yè)間的并購(gòu)重組是主管部門的愿望，能不能實(shí)現(xiàn)，還是市場(chǎng)說(shuō)了算。因?yàn)楦鶕?jù)中國(guó)農(nóng)化總公司這幾年的實(shí)踐看，并購(gòu)效果并不理想。被收購(gòu)企業(yè)肯定是在發(fā)展中遇到瓶頸了。收購(gòu)方如果整合不好就增加了企業(yè)的負(fù)擔(dān)，并不是所有的企業(yè)被收購(gòu)后都能起死回生的。也有些企業(yè)很難救活。

　大的企業(yè)收購(gòu)中小企業(yè)后，搞好整合就必須進(jìn)行管理變革，管理變革的主要內(nèi)容包括五個(gè)方面，一是首先要取消下屬企業(yè)的獨(dú)立法人資格，將其下屬的上市公司、有限責(zé)任公司改造成全資子公司或者分公司，總公司整體上市。二是把下屬企業(yè)變成生產(chǎn)中心，總部變成利潤(rùn)中心。將采購(gòu)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人事等權(quán)力集中到總部，生產(chǎn)企業(yè)只管產(chǎn)品質(zhì)量、數(shù)量、消耗、節(jié)能減排安全環(huán)保等指標(biāo)，現(xiàn)在看來(lái)跨國(guó)公司、農(nóng)藥的百年老店，都是這個(gè)模式。三是按利益最大化原則，對(duì)所屬企業(yè)的所有資源和要素進(jìn)行重新整合。包括產(chǎn)品、市場(chǎng)、技術(shù)、資金和人事等。這樣才能執(zhí)行相關(guān)決策。四是相應(yīng)地制定對(duì)下屬企業(yè)級(jí)相關(guān)部門的考核指標(biāo)。五是再造管理流程，導(dǎo)入信息化管理。

　諾普信農(nóng)化股份有限公司副總經(jīng)理李明軍介紹：近年來(lái)，六大跨國(guó)公司加快布局，正在構(gòu)思在中國(guó)大發(fā)展的策略，希望重溫在歐美 80%市場(chǎng)份額這樣的好夢(mèng)，并正在加大營(yíng)銷布局，加大品牌推廣，加大專業(yè)產(chǎn)品的投入，加大價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。在這種情況下，并購(gòu)重組是企業(yè)快速擴(kuò)張的最有效途徑。

　利爾化學(xué)總經(jīng)理陳學(xué)林認(rèn)為：國(guó)外的大公司很少是自我滾動(dòng)發(fā)展壯大的，而是一定要并購(gòu)，當(dāng)然并購(gòu)也不是胡亂去吃，一定要有選擇，一定通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)一個(gè)協(xié)同效應(yīng)，如果一個(gè)企業(yè)有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，另一個(gè)企業(yè)有渠道和資源優(yōu)勢(shì)，這就能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，就能實(shí)現(xiàn)1+1大于2，這就能產(chǎn)生并購(gòu)效應(yīng)。農(nóng)藥企業(yè)合并是有收購(gòu)策略的：尋找具有互補(bǔ)性優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，豐富產(chǎn)品并擴(kuò)大業(yè)務(wù)，提升業(yè)績(jī)。我們的主導(dǎo)產(chǎn)品為氯代吡啶類農(nóng)藥原藥，結(jié)構(gòu)比較單一，而其并購(gòu)的公司——快達(dá)農(nóng)化現(xiàn)有除草劑、殺蟲劑、殺菌劑三大類七十多種產(chǎn)品，還生產(chǎn)酰氯、光氣等農(nóng)藥及化工中間體原料，收購(gòu)后完善了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力；同時(shí)擴(kuò)展了銷售網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)規(guī)模。

　上海泰禾（集團(tuán)）有限公司董事長(zhǎng)田曉宏提出：我們企業(yè)在并購(gòu)中追求主動(dòng)，我們要主導(dǎo)每一次并購(gòu)。不僅是資產(chǎn)方面的，還有企業(yè)管理等等。這樣并購(gòu)的主體與客體間存在互相認(rèn)同，如果雙方不能互相認(rèn)同，協(xié)同完成，并購(gòu)就無(wú)法進(jìn)行。

　業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，不論是從全球農(nóng)藥產(chǎn)業(yè)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)分工，國(guó)內(nèi)農(nóng)藥產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩的現(xiàn)狀，企業(yè)創(chuàng)新能力不強(qiáng)，還是從國(guó)家對(duì)行業(yè)規(guī)范、節(jié)能減排的需要，農(nóng)藥行業(yè)的整合都是必然趨勢(shì)。沙隆達(dá)、紅太陽(yáng)、華星化工以及新安股份、僑昌化學(xué)等大型企業(yè)，通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)方式，并購(gòu)了一批定點(diǎn)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了原藥環(huán)節(jié)上的資源整合，做大做強(qiáng)了原藥，可以說(shuō)，正是這些整合，促使我國(guó)原藥出口量連年增長(zhǎng)，覆蓋了全世界大部分的國(guó)家的地區(qū)。制劑領(lǐng)域企業(yè)的整合稍晚于原藥領(lǐng)域，目前以諾普信最為活躍，現(xiàn)在看來(lái)制劑企業(yè)的發(fā)展將不斷向兩極分化，差距也在進(jìn)一步加大，小企業(yè)的生存空間會(huì)越來(lái)越小。目前農(nóng)藥企業(yè)要做的就是深入理解行業(yè)本質(zhì)、把握好整合趨勢(shì)，做到有所為、有所不為，將企業(yè)迅速做大做強(qiáng)。

不是正在進(jìn)行中嗎，不急不急，前景是美好的

國(guó)內(nèi)估計(jì)也開始了,并購(gòu).

哦，明了

在并購(gòu)中 我覺得國(guó)家會(huì)從中進(jìn)行調(diào)整，這樣發(fā)展下去以后用的都是國(guó)外的產(chǎn)品了。